LA TRANSFORMACIÓN DE CLEVELAND:
Respuestas a la Crisis (1978-1988)
HARVARD BUSINESS SCHOOL9-796-151
En diciembre 15 de 1978 Cleveland, Ohio, incumplió con el pago de sus préstamos, y fue la primera ciudad de Estados Unidos que lo hacía desde la Depresión. A pesar de que las causas inmediatas del incumplimiento se podrían rastrear a un mal manejo financiero, la raíces iban más profundo. En una época fue un centro manufacturero pujante, pero Cleveland quedó atrapada en el espiral descendiente de la industria pesada del centro de los Estados Unidos, el "Cinturón del Oxido". Golpeados por los costos crecientes y la competencia extranjera, los fabricantes se movieron al "Cinturón del Sol" y se fueron del país durante los 1950s, 1960s y 1970s. Entre 1947 y 1982 Cleveland perdió 59% de sus empleos en las fábricas. En 1969, el petróleo que se encontraba en el río Cuyahoga fuertemente contaminado se prendió en llamas, señalando vivamente el estado de Cleveland como una ciudad en problemas.
A medida que la vida en la ciudad se volvía cada vez más desolada, aquellos que se podía dar el lujo de hacerlo se fueron a vivir a los suburbios. Entre 1950 y 1980, la población de Cleveland disminuyó de 914 mil a 570 mil. Solamente durante los 60s, 50% de la población blanca en la ciudad, la cual tenía la tendencia a ser más afluente que la población no blanca se mudó hacia afuera. La tendencia continuó en los 1970s y la ciudad iba perdiendo un promedio de 20,000 personas por año. A medida que la base de impuestos se encogía, el sistema de educación y de alojamiento se deterioraban. Al describir a Cleveland a finales de los 1960s y comienzos de los 1970s, un observador escribió:
Cleveland, en una época una de las ciudades más progresistas y atractivas, ahora estaba enfrentando pérdidas asombrosas por todos lados. Estaba perdiendo gente y empleos. Los vecindarios que antes eran solventes se estaban convirtiendo en provincias de los pobres, y de las calles en donde la gente había vivido y comprado solamente quedaban edificios desocupados y vaciados. A medida que los vecindarios declinaban también lo hacían las escuelas públicas de las cuales tanto se habían vanagloriado. Negocios que llevaban muchos años ... estaban cerrándose, al igual que los teatros en la Plaza del Teatro. Los parques de la ciudad de habían convertido en vertederos de basura, mientras que el centro, el cual ofrecía poco para atraer gente, estaba virtualmente muerto por las noches. Para los que venían de afuera, Cleveland era el "error del lago" - una ciudad que se estaba envejeciendo donde nada parecía andar bien, en donde hasta el río se había incendiado.
Las tensiones raciales aumentaron, y dos veces terminaron en disturbios fatales a finales de 1960. Para muchos los disturbios del área de Hough en el verano de 1966 empeoraban el deterioro de la ciudad: "Después de que se había aclarado el humo y la Guardia Nacional se había retirado, habían muerto cuatro residentes y habían destruido millones de dólares en propiedades. Los disturbios de Hough parecían una señal dramática del deterioro permanente de la ciudad que una vez había sido vista como el espejo del progreso industrial". El éxodo hacia los suburbios que comenzó en los 1950s y 1960s tuvo su momento en 1976, cuando la Corte del Distrito de los Estados Unidos obligó que los niños negros debían viajar en bus para ir a escuelas que lejos de sus hogares como un remedio para la segregación racial en las escuelas. Como respuesta, aquellos padres blancos y negros que tenían los medios para hacerlo se mudaron a los suburbios, y Cleveland cada vez se convirtió más en una ciudad dividida a lo largo de las líneas de clase y raza. Los diferentes barrios étnico-europeos de Cleveland también experimentaron un trastorno económico considerable durante este período.
La política en la ciudad
El incumplimiento también mostró una crisis en las relaciones negocios - gobierno, pues el consejo de la ciudad, el alcalde y los bancos no lograron ponerse de acuerdo en el refinanciamiento de los $14 millones en pagarés que la ciudad le debía a los seis bancos locales.
Muchos le echaban la culpa a las malas relaciones entre el gobierno y los negocios a Dennis Kucinich, el alcalde populista de la ciudad. Elegido en 1977, de 31 años, antiguo concejal de la ciudad ganó las elecciones para alcalde en una plataforma con la cual se oponía tanto a las rebajas de impuestos para el desarrollo del centro de la ciudad como a la privatización de la Planta Eléctrica Municipal de Luz (Luz Muny). E. Mandell (Del) de Windt, en ese momento el Director Ejecutivo de Eaton Corporation, una de las compañías industriales más grandes de Cleveland recuerda:
Poco después de ser elegido, Kucinich me invitó a visitarlo en su oficina. Me dijo que él quería que le ayudará a establecer un lazo fuerte entre la ciudad y la comunidad de los negocios, y yo le dije que yo le ayudaría con mucho gusto. Ese fue la última vez que oí de él. Pasamos por el incumplimiento y todo y la ciudad no hizo ningún esfuerzo para utilizar ningún apoyo financiero o humano que hubieran podido obtener de la comunidad de los negocios.
El período de dos años de Kucinich, durante el cual sobrevivió por un margen estrecho una anulación de las elecciones, fue descrito por un observador como "el período de dos años más explosivo de cualquier otro alcalde en la historia de Cleveland". 10. Kucinich le daba la bienvenida a batallas con los líderes de los negocios. Atacó los grandes bancos y empresas, jugando con la frustración de aquellos que veían a los que desarrollaban el centro de la ciudad recibiendo rebajas en impuestos mientras que sus barrios y escuelas se deterioraban. Al describir esa instancia de confrontación de Kucinich con la comunidad corporativa, un observador escribió:
Ningún político local enervó tanto a la Cleveland que estaba ansiosa de liderazgo como lo hizo Dennis Kucinich cuando fue alcalde. Un símbolo voluntario de resistencia anti-corporativa….Kucinich atrajo la atención haciendo lo inesperado, enterrando se dedo en las entrañas y cara de la Cleveland corporativa sobre decisiones importantes….Los intereses comerciales se encontraron frustrados repetidamente por Kucinich quien orgullosamente proclamó un "nuevo populismo urbano".
A pesar de que la retórica de acciones anti-negocios de Kucinich claramente contribuyeron a la crisis financiera de la ciudad, él había heredado la deuda de sus predecesores, el Demócrata Carl B. Stokes y el Republicano Ralph J. Perk. Stokes el primer alcalde negro de la ciudad fue elegido en 1967, poco después de los disturbios de Hough. Las expectativas eran altas de que el nuevo alcalde pudiera aliviar las tensiones raciales en la ciudad. De acuerdo con un escritor, esta esperanza era la base para el apoyo de los negocios al nuevo alcalde.
La comunidad corporativa de Cleveland rápidamente aprovechó de los aspectos positivos de la victoria de Stokes. Este era un alcalde quien podría prevenir otro disturbio de Hough (y tal vez vender Muny Light a CEI, la compañía eléctrica privada). La Asociación de Crecimiento del Area Metropolitana de Cleveland (Cámara de Comercio) sacó anuncios de página completa en el Wall Street Journal, haciéndole publicidad a Cleveland como una ciudad antigua de alto valor con un nuevo y brillante liderazgo.
En un esfuerzo para mostrar apoyo para Stokes, los líderes de los negocios tenían detrás de esta iniciativa del alcalde para enfrentar los problemas sociales económicos de la ciudad, un programa que se llamaba Cleveland Ahora. Cleveland Ahora debía ser un proyecto de $177 millones de dólares durante su primera fase de 2 años. Sin embargo, en Julio de 1968 los disturbios raciales surgieron otra vez, esta vez en el barrio de Glenville. Los militantes negros, utilizando armas que podían rastrearse a Cleveland Ahora, combatieron con la policía, y mataron a tres oficiales de la policía y seis civiles. Como respuesta, los líderes de los negocios rápidamente se distanciaron de Cleveland Ahora y de el alcalde mismo, y el apoyo de financiación y político para el proyecto se secó. 13. A pesar de todo esto, Stokes ganó su postulación para la reelección en 1969, pero no pudo luego convencer a los votantes de que era necesario aumentar las tasas de los impuestos a la renta para pagar las cuentas que cada vez crecían de la ciudad. En 1971, cuando Stokes decidió no presentarse para un tercer período, la ciudad tenía un déficit de $13 millones en el presupuesto.
Ralph Perk, quien fue elegido alcalde en 1971 trató de manejar la deuda vendiendo activos de la ciudad. Vendía el sistema de alcantarillado a una autoridad regional por $32 millones, y se transfirió el sistema de tránsito a una agencia regional por $8 millones. 14. Todavía desesperado en búsqueda de fondos, Perk propuso que la ciudad vendiera Muny Light a la compañía eléctrica privada, 15 y esté puso muy bravos a los votantes que lo habían apoyado en una plataforma que apoyaba a Muny Light. Esta propuesta fue derrotada, debido principalmente a la campaña del entonces concejal de la ciudad Kucinich. Como no deseaba aumentar los impuestos y no pudo conseguir suficientes fondos en otras formas Perk tuvo que asumir otra deuda. Para cuando Kucinich se posesionó en 1977, la situación financiera de la ciudad era frágil. Esto, combinado con la política de confrontación de un nuevo alcalde, hundió a la ciudad hacia la crisis.
La respuesta de la comunidad empresarial
De acuerdo con Dick Pogue, ex-socio administrativo de Jones, Day, Reavis & Pogue la segunda firma de abogados más grande del país con base en Cleveland este incumplimiento tuvo un impacto positivo:
(El incumplimiento)….resultó ser lo mejor que nos había sucedido hasta entonces. El incumplimiento movilizó a nuestra comunidad a actuar. Parados al borde del precipicio y mirando por su filo hacia el abismo los líderes comerciales de Cleveland dijeron en efecto "Esto es suficiente". Y comenzaron a involucrarse.
Para la comunidad corporativa, el incumplimiento sirvió como el catalizador que los empujó de una inacción relativa hacia la acción. A pesar de que había habido compromiso de la comunidad por parte de los líderes de los negocios en el pasado, de había limitado a los roles comerciales tradicionales. Estos roles incluían la defensa de las necesidades de los negocios ante las agencias del gobierno, la búsqueda de intereses en el desarrollo del centro de la ciudad, iniciativas a corto plazo, tales como crear una orquesta de talla mundial, y museos, y hacer donaciones a las caridades de la comunidad. Cleveland, entre las principales ciudades en los Estados Unidos en cuanto a ofrendas a calidad per capita, tenían una larga y fuerte tradición de filantropía de los ciudadanos privados y las empresas al igual que las fundaciones locales, especialmente la Cleveland Foundation y la Gund Foundation de las cuales muchos líderes comerciales eran los fideicomisarios. Robert Reitman, Presidente y Director Ejecutivo de Tranzonic Corporation, comentó las bases religiosas y étnicas de algunos aspectos de la filantropía:
A finales del siglo 19 y comienzos del siglo 20, hubo una infusión en Cleveland de mucha gente de Europa Central y el Este quienes tenían ideales extremadamente altos. Yo creo que esto afectó a toda la comunidad. Cleveland se encontraba entre las primeras ciudades en establecer una United Way y una Federación de Comunidades Judías..
Sin embargo cuando la ciudad incumplió con sus préstamos, un pequeño grupo de líderes del comercio concluyó que el rol adicional que había jugado no era suficiente: si la ciudad quería recuperarse de su caída económica y social, la comunidad corporativa tendría que jugar un papel de liderazgo. Morton Mandel, entonces el Director Ejecutivo de Premier Industrial Corporation, explicó que este activismo comercial estaba "incentivado por nuestra desilusión con ciertos aspectos de la administración en nuestra ciudad, nuestra preocupación creciente por la imagen de Cleveland tenía a nivel nacional e internacional y el impacto de esa imagen que la forma que esa gente podría sentirse respecto a trabajar en nuestras compañías o volviéndose a vivir a Cleveland".
Jay Westbrook, Presidente del Consejo de la ciudad, daba la siguiente perspectiva:
Terminando los 1970s, con el incumplimiento y el sentido de que Cleveland había verdaderamente tocado fondo, yo creo que la comunidad de los negocios en forma silenciosa pero muy responsable, reconoció que tenían algo de la culpa por lo que había pasado - que no eran solamente los artificios o jugarretas de algunos loquitos que habían ocupado los puestos públicos y que habían acabado con la ciudad, sino que una comunidad realmente sólo era tan fuerte como lo que usted invierte en ella, que con la migración hacia afuera de los empleos y la extinción de los empleos y el movimiento de la industria hacia afuera de la ciudad, en muchas formas la comunidad de los negocios le había dado la espalda a la ciudad también. Había una concientización silenciosa pero determinada de que las comunidades de los negocios tenía que poner su propia casa en orden.
La elección de George Vionovich
Los líderes de los negocios primero que todo se dirigieron a enfrentar el problema político. Buscaron un posible sucesor para Kucinich, principalmente pensaron en Edward Feighan, un comisionado del condado del partido demócrata quien no aceptó. Luego convencieron a George Voinovich, el vicegobernador republicano quien había sido derrotado en las elecciones de alcalde de 1971. El mismo Voinovich inicialmente no estaba interesado en postularse para alcalde, pero como respuesta a las solicitudes de líderes de los negocios y un compromiso de ellos para ayudar a que la Alcaldía fuera más eficiente, Voinovich aceptó a postularse.
En 1979 con el apoyo financiero y político de la comunidad de los negocios, Voinovich le ganó a Kucinich y comenzó lo primero de lo que serían tres períodos como alcalde. Inmediatamente llamó a la comunidad corporativa a que cumpliera su promesa. De Windt recuerda:
Tan pronto como fue elegido, Voinovich dijo que quería crear una Fuerza de Trabajo para Mejorar Operaciones y pasó por todo el gobierno de la ciudad con una peinilla de dientes pequeños y haciendo recomendaciones. Conseguimos como $1 millón de dólares y reclutamos cerca de 120 ejecutivos en préstamo, gente clave en la comunidad para los negocios. Revisamos todo, desde compras hasta mantenimiento de vehículos, e hicimos como unas 800 recomendaciones, de las cuales Voinovich implementó más o menos 600. Los ahorros anuales fueron cerca de $40 millones. Fue una modernización completa del gobierno de ciudad, y un logro fantástico de los líderes comerciales.
Mandel describió el proceso:
Todas las compañías prestaron los ejecutivos. Necesitábamos levantas $750,000 para hacer eso. Cinco o seis de nosotros tomamos unos treinta nombres y los dividimos entre nosotros. Decidimos que pediríamos $850,000 en total, porque era seguro que alguien iba a dar menos de lo que se le solicitada. Para nuestra sorpresa, conseguimos $850,000 y fue la persecución de fondos más fácil de esta magnitud que yo hubiera hecho. Yo le pedía a la gente cierta cantidad y preguntaban "A dónde mando el cheque?" En parte esto era una función del deseo de la gente de darle la vuelta a esta cuidad. También era una función de a un grupo particular de líderes, quienes trajeron mucha credibilidad al proyecto, al igual que la forma en que lo lanzamos.
El estilo de Voinovich era de colaborar en lugar de confrontar. En 1989, un artículo de revista Fortune, "Como los jefes de los negocios salvaron una ciudad enferma", el autor lo describía como un alcalde "con un don para alimentar todos los impulsos incipientes hacia la unidad y cooperación que había engendrado la repulsión de la ciudad por Kucinich" el mismo Vionovich explicaba: "yo creo que el desarrollo económico local y la administración de las ciudades en la última década del siglo veinte va a depender principalmente de la capacidad de la comunidad para fomentar las asociaciones efectivas privadas públicas".
Voinovich forjó una alianza cercana con el Presidente democrático negro del consejo de la ciudad, George Forbes. "George y George", como llegó a conocerse, eran un dúo poderoso. De acuerdo con Melvin Pye, el ex-Director Ejecutivo de la Mesa Redonda de la Cleveland Metropolitana, "Forbes era una figura muy fuerte y extrovertida". Si hubiéramos tenido un alcalde con un ego grande, probablemente hubiera tenido mucho problema para manejar a Forbes. Pero Voinovich trabajó bien con él. George y George eran las personas que mantuvieron las cosas andando durante todo el período. Parte del proceso de reformas políticas consistía también en cambiar el periodo del alcalde de dos a cuatro años.
Mandel describió el impacto del estilo colaborativo de Voinovich:
Voinovich llegó a su cargo determinado a ser una bujía de chispa, un orientador importante en el renacimiento de esta comunidad. Como él lo sabía, o como por lo menos lo pensaba, que invitar a lo mejor de los líderes cívicos para ser sus socios y aliados era como había que hacer las cosas. Y aquellos de nosotros que fuimos invitados pensábamos o sentíamos que teníamos la misma idea desde otro punto de vista, que aquí teníamos a un alcalde que si podría arreglar las cosas. Y eso prendió la chispa.
William Bryan, Presidente durante 15 años de la Asociación de Crecimiento de la Cleveland Metropolitana, la Cámara de Comercio del área de ocho condados que componía al Cleveland Metropolitano, agregó:
George Voinovich era un individuo cálido, fiscalmente sano y que no hacia bobadas. El individuo más poderoso de Cleveland es el alcalde. El puede fijar una dirección como nadie más en la ciudad. George era la persona apropiada para la ciudad en ese momento y la ciudad está lista para él.
Voinovich en ese entonces alcalde y ahora gobernador explico su enfoque:
Mi filosofía de gobierno es que usted empodere a la gente a ayudarse a ellos mismos. Todo el mundo entendió que ellos eran participantes. Todo el mundo estaba sentado en la mesa para tratar de resolver los problemas de la ciudad.
La creación de Cleveland Mañana
La comunidad de los negocios también se dedicó a tratar de resolver los problemas económicos de la ciudad. Poco después de la elección de Voinovich, ocho de los líderes más poderosos de negocios en la ciudad, incluyendo al editor del Plain Dealer, formaron el Comité de Proyecto Cleveland Mañana. Con una donación importante de la Fundación Gund, el Comité contrató a McKinsey Company un poco gratuitamente para estudiar la economía de Cleveland y para hacer recomendaciones para mejorarla. Bill Seelback, el socio de McKinsey responsable por el estudio describió el proceso:
Teníamos tres personas de tiempo completo en el grupo, más otros de la firma que estaban involucrados tiempo parcial. Los siguientes doce meses examinamos virtualmente todos los aspectos de la economía de la Cleveland Metropolitana. Miramos cómo la economía había crecido y cambiado con el paso del tiempo, qué sectores estaban creciendo, qué sectores estaban declinando, y como nos comparábamos con relación a otras ciudades. Realizamos varios estudios de caso en industrias específicas para entender qué estaba haciendo que las compañías en esas industrias se quedaran y crecieran en Cleveland o se fueran. Hicimos otros análisis para entender la posición competitiva de Cleveland en diferentes sectores de la economía.
Nos reuníamos aproximadamente cada seis a ocho semanas con este Comité de líderes de los negocios para revisar nuestro diagnóstico de cuales eran los problemas al igual que identificar oportunidades. Pasamos de allí a identificar programas potenciales que podían mejorar la economía a largo plazo. Como parte de esto, visitamos varias otras ciudades en los Estados Unidos para ver qué habían hecho, tanto desde la perspectiva del programa como en relación a como habían organizado la comunidad para mejorar la economía local. Y después de todo ese trabajo que nos tomó más de un año con un equipo de tiempo completo, sacamos una lista de recomendaciones que pensábamos podían causar la diferencia.
El informe, firmado por ocho miembros del Comité del Proyecto Cleveland Mañana, contenía una análisis y un conjunto de recomendaciones detalladas dirigidas a enfrentar los problemas económicos a largo plazo fundamentales de la región:
A pesar de que los problemas de Cleveland se manifestaron en muchas formas - asuntos gubernamentales de estabilidad y solvencia, un sistema desastroso de educación pública de la ciudad, desempleo y subempleo, fricción social y pobreza - el Comité se enfocó en el empleo y la vitalidad económica. Esto es porque nosotros creemos que la vitalidad económica subyace el progreso social y que la comunidad de los negocios posee la experiencia, pericia y responsabilidad para enfocar este asunto crítico.
El informe argumentaba que había dos causas de raíz: pérdida de participación de mercado en fabricación y falta de participación en industrias de crecimiento. Los factores que contribuían a estos problemas incluía gastos de mano de obra y unidad altos, causados en parte por un legado de malas relaciones trabajadores-gerencia; el aumento en la competencia extrajera, y de las fuentes extranjeras; crecimiento bajo de la inversión de capital local; una base dispareja de tecnología y conocimiento necesarios para industrias en crecimiento; un entorno empresarial débil, que incluía una falta de capital empresarial; una falta de trabajadores capacitados en tecnologías importantes emergentes; un gobierno inestable local desde el punto de vista fiscal; desarrollo económico desorganizado y desenfocado; un sistema escolar que había fallado y un poder político débil a niveles federal y estatal.
El informe planteaba una agenda ambiciosa de acción, y recomendaba seis proyectos. Primero, proponía el establecimiento del Proyecto de Competitividad Industrial, en el cual la alta gerencia, los empleados, y un tercer partido neutro en conjunto desarrollaría soluciones a los problemas a largo plazo y a las oportunidades que enfrentaban las industrias de anclaje de Cleveland. Segundo, proponía la creación del Centro de Productividad, el cual "promovería la aplicación de programas de productividad con base en la gente en compañías de industrias claves" Tercero, recomendaba la creación del Instituto de Investigación de Cleveland, en el cual las universidades, la industria y el gobierno trabajarían juntos para desarrollar tecnología de fabricación avanzada. Cuarto y Quinto, proponía que el Fondo de Capital Semilla de Cleveland se estableciera junto con los Servicios Empresariales de Cleveland, en cual escogería los aplicantes para capital semilla y daría servicios de consultoría limitados a las nuevas empresas. Finalmente, recomendaba el establecimiento de la Presencia de Washington Columbus (la ciudad capital de Ohio), para movilizar recursos que defendieran los intereses de Cleveland a niveles estatal y federal.
El Comité del Proyecto Cleveland Mañana concluyó:
La agenda de Cleveland Mañana plantea un reto de primer orden. Cada uno de los seis proyectos busca revertir las tendencias crónicas que han hecho daño al desempeño económico de la Cleveland Metropolitana y han frustrado la política industrial a nivel nacional …. Mientras que va a ser necesario para el progreso la cooperación completa y entusiasta de otros sectores (los empleados, el gobierno y la comunidad académica) la comunidad de los negocios aporta un conocimiento particularmente crítico, habilidades de creatividad y visión a esta agenda. Más aún, los seis programas son todos orientados por y hacía el sector privado y como tal requiere iniciativas del sector privado.
Para implementar estas recomendaciones, el Comité recomendó la creación de Cleveland Mañana. Ruben Mettler, el Director Ejecutivo de TRW Corporation, explicó que Cleveland Mañana tenía el propósito de complementar otras organizaciones tales como la Mesa Redonda del Cleveland Metropolitano:
La Mesa Redonda del Cleveland Metropolitano manejaba los asuntos de valores, los puntos difíciles y emocionales (sobre racismo, educación, el desarrollo del centro de la ciudad versus el de los barrios aledaños). La Mesa Redonda estaba compuesta de grupos étnicos, negros, hispánicos, vecinos, indios, Appalachians, las iglesias al igual que gente de los negocios de Cleveland Mañana. Era una organización complementaria. Su existencia significaba que Cleveland Mañana podía verdaderamente enfocarse en la vitalidad económica.
A pesar de que algunos de los fundadores de Cleveland Mañana veían esta organización como temporal, enfocada en una tarea, muchos otros tenían visiones a más largo plazo para la organización. Richard Shatten, quien fue asignado al equipo de estudio de McKinsey poco después de graduarse de la Escuela de Administración de Harvard y quien después de convirtió en el segundo Director Ejecutivo de Cleveland Mañana explicó:
Clevaland Mañana estaba posicionada políticamente como una organización implementadora y una coalición ad hoc de presidentes de compañía para poner a andar las cosas y luego irse. Desde su comienzo, Mort Mandel, vio la oportunidad de algo más. Mort dijo que debía ser una nueva institución, una fuerza para el bien de la sociedad que se enfocaría en las energías de sus principales funcionarios ejecutivos en los proyectos que fuera necesario.
Del de Windt, el Director Ejecutivo de Eaton Corporation recuerda:
La idea de hacer de Cleveland mañana una organización permanente tenía el propósito de involucrar a los líderes de Cleveland hasta el punto de que no pudieran ignorar los problemas. Yo creo que ellos podían echarle la culpa de muchos de los problemas de Cleveland al hecho de que muchas de las personas que habían sido los líderes en los 1940s y 1950s estaban saliendo del panorama y otra gente no estaba cogiendo las riendas. Yo creo fuertemente y predico en mi compañía que los líderes de los negocios tienen la obligación de involucrarse en su comunidad. Una comunidad sana y feliz es mucho más benéfica para nuestros negocios que una en donde hay toda clase de infelicidad y conflicto.
El Comité del Proyecto Cleveland Mañana reunía el equipo que iba a liderar la nueva organización. De Windt estuvo de acuerdo en ser el Presidente de Cleveland Mañana, bajo condición de que Seelbach tomara una licencia de McKinsey para unírseles como Director Ejecutivo. Mettler y Mandel serían los vicepresidentes. De Windt, Mettler, Mandel y otros cinco miembros del grupo organizador convencieron a los Directores Ejecutivos de otras empresas importantes en la ciudad para que se unieran a Cleveland Mañana.
Organización y operaciones de Cleveland Mañana
Cleveland Mañana fue establecida en 1982 como una organización sin ánimo de lucro exenta de impuestos con 36 compañías como miembros. Para 1988, había crecido a 42 miembros apoyados por un personal profesional de dos personas. La junta completa se reunían seis veces al año, con el grupo de Funcionarios de cinco personas el cual funcionaba como comité ejecutivo que se reunía mensualmente. Los miembros pagaban cuotas anuales que iban desde $7,000 a $30,000 dólares con base en los ingresos de la compañía. El presupuesto anual de Cleveland Mañana creció de $403,000 dólares en 1981 a $750,000 en 1988 (ver Anexo 1).
Membresía Cleveland Mañana fue establecida como una organización solamente de Directores Ejecutivos. Joe Roman, el tercer Director Ejecutivo explicó que los miembros "entienden que al votar para apoyar una iniciativa, ellos van a tener en un momento dado que gastar en esa dirección. Y ellos están en una posición en su compañía que pueden hacer ese compromiso".
Los miembros de Cleveland Mañana eran Directores Ejecutivos de compañías con un mínimo de $3,000,000 en volumen de ventas y con una influencia similar en la comunidad, tales como firmas de abogados. De acuerdo con Roman, Cleveland Mañana no pretendía representar a la comunidad de los negocios. Más bien, como explicó Seelbach, su propósito era establecer un foro en donde los Directores Ejecutivos de las más importantes compañías podían "reunirse para discutir lo que ellos veían que eran los puntos críticos y tratar de desarrollar una agenda enfocada para la acción".
A pesar de que el número de miembros había aumentado en seis entre 1982 y 1988, no se hicieron esfuerzos para extenderla aún más. Roman, explicó: "Nosotros podríamos fácilmente aumentar nuestra membresía mañana si quisiéramos invitar a gente adicional. Porqué no haríamos eso? Bueno porque usted tiene que ponerle personal a esa gente. Ellos fallarían si no tienen el personal de apoyo que necesitan." La rotación de miembros era baja. De sus 42 compañías miembros en 1988, 31 eran compañías con permiso legal, pero los cambios en Directores Ejecutivos en esas compañías significaba que en 1988 solamente 12 de los 36 Directores Ejecutivos originales todavía estaban en Cleveland Mañana.
Consistente con la membresía únicamente de Directores Ejecutivos, no se permitían sustitutos en las reuniones de la Junta. La asistencia era de un promedio del 50%, y la mayoría de los miembros asistía a por lo menos una de cada tres reuniones. Cuando algún miembro dejaba de ir a dos reuniones seguidas, Roman explicaba: "Los visitábamos, para que nunca sintieran que estaban demasiado lejos".
De acuerdo con Jim Legard, el Presidente y Director Ejecutivo de Nestle N.A. y el tercer Presidente de Cleveland Mañana, el liderar este grupo de líderes presentaba un reto:
Cada Director Ejecutivo tiene sus opiniones, y siempre son fuertes. Entonces el verdadero reto era ganarse su confianza lo que nosotros percibíamos que era bueno para toda la comunidad. No era algo que fuera bueno para mi compañía o bueno para la compañía de ellos. Realmente la pregunta era, "¿Qué estilo de ciudad queremos y qué podemos hacer para ayudarle a convertirse en eso?"
Relaciones Junta-Personal Las operaciones de Cleveland Mañana se basaban en una relación muy cercana de trabajo entre la junta y el personal. De acuerdo con Shatten, comenzó con sus fundadores: "Desde el comienzo había una cultura cerrada de asociación entre el presidente y el ejecutivo que nunca se abandonó, comenzando cuando Del de Windt dijo que él iba a presidir la organización únicamente si Bill Seelbach estaba de acuerdo en hacerlo con él". Seelbach trabajó como Director Ejecutivo durante 4 años, y Shatten trabajó con él como el principal asociado. El 1984, Shatten asumió como Director Ejecutivo. Roman, quien recibió su grado en política pública de la Escuela de Gobierno de Kennedy de Harvard, fue el principal asociado bajo Shatten y se convirtió en Director Ejecutivo desde 1993.
Los miembros eran quienes tomaban las decisiones, de acuerdo con Seelbach de acuerdo con esta practica era distinto de lo que ocurría en muchas asociaciones sin ánimo de lucro.
En Cleveland Mañana, los Directores Ejecutivos son los que toman las decisiones y la iniciativa para que el trabajo del programa funcione. El personal trae análisis alternativo y recomendaciones al Grupo de Funcionarios. El Grupo de Funcionarios a su vez hace recomendaciones a toda la Junta y luego la Junta vota sobre este tema. Esto es un constante en muchas organizaciones en donde francamente la agenda la establece el personal, y los programas son dirigidos y manejados por personal de tiempo completo.
De Windt explicó que "esta es una organización de y por directivos ejecutivos principales de las más importantes empresas. Yo pienso que en ninguna forma debemos delegarle al Director Ejecutivo el proceso de toma de decisiones de lo que hicimos y cómo lo hicimos. El realizaba las invitaciones a ejecutivos para convertirse en miembros.".
Cuando Shatten se convirtió en el segundo Director Ejecutivo, rápidamente aprendió el papel apropiado del personal. El descubrió su primera lección en las relaciones entre la Junta y el personal:
Yo estaba en una reunión con Mort Mandel y me preguntó cómo iban las diferentes cosas. Y yo le dije "muy bien nos estamos ocupando de todo, no se preocupe". Y luego me dijo "déjeme interrumpirlo, desde este momento usted está inscrito en la clase de desarrollo del Director Ejecutivo Mort Mandel y usted estará en esa clase para el resto de su vida. Usted respondió todas esas preguntas mal. Lo que usted me acaba de decir es que usted está haciendo un buen trabajo y yo todo lo que necesito hacer es continuar escribiendo cheques. Si yo todo lo que necesito hacer es escribir cheques me iría a otra parte. Yo quiero irme a donde me necesiten, usted tiene que involucrarme porque el estar involucrado me lleva a entender. El hecho de entender lleva a comprometerse. Y a no sé que yo esté involucrado no me puedo comprometer y si yo no estoy comprometido no le voy a dar nunca plata.
Shatten rápidamente cambió este enfoque a interacción con los Directores Ejecutivos. El describió una reunión temprana típica del Grupo de Funcionarios:
Durante los primeros cinco años, el personal nunca se reunía sólo con el Presidente. Todos los asuntos estratégicos surgían en una dinámica de grupo con De Windt, Madel y Mettler. Barajábamos un asunto entre los del grupo, lo presentábamos lo mejor que podíamos y luego nos callábamos literalmente durante 30 minutos y ellos ni nos miraban durante estos 30 minutos porque eran los dueños de la organización. El resultado siempre era mejor que cualquier cosa que nosotros nos hubiéramos podido imaginar como gente del personal.
Roman equiparaba el personal con el de consultores: "El tipo de funciones del personal como analistas, es casi como un McKinsey. El rol del personal es realmente trabajar detrás de bambalinas con los Directores Ejecutivos, para saber qué está yendo bien qué está yendo mal y qué hay que cambiar". Mandel explicaba:
Ha sido muy claro para nuestro personal que la Junta establece una política y a veces estas políticas no son lo que quisiera el personal. Pero si el personal realmente sabe o quiere hacer su trabajo hasta lo máximo, fomenta, ayuda, y trata de influir pero reconoce que la Junta establece la política y el personal lo ejecuta. Cleveland Mañana se ve así misma como un catalizador, un facilitador y un definidor de asuntos pero no alguien que presta un servicio por lo tanto nunca tuvimos un personal grande. Tenemos un personal muy reducido.
Selección de proyectos Cleveland Mañana seleccionó algunos proyectos que sus miembros creían que afectarían significativamente la economía. Seelbach explicó: "Nosotros dijimos que no íbamos a tener éxito si tratábamos de hacer cien cosas. Al comienzo, teníamos cuatro o cinco programas en los cuales nos enfocamos excluyendo otros". La educación fue un asunto que Cleveland Mañana decidió no asumir al comienzo, por su complejidad y también por el hecho de que otras organizaciones como la Mesa Redonda del Cleveland Metropolitano lo estaban manejando.
Tenían que ocurrir dos cosas antes de que se asumiera un proyecto: un miembro tenía que asumir la responsabilidad por el mismo, y luego había que hacer un análisis cuidadoso de sus perspectivas. Roman explicó:
Nosotros no dejamos que nadie se involucre en nada en cuanto a personal hasta que algún Director Ejecutivo diga: "Yo asumiré esto por tres meses". Si después de tres meses no parecía que iba para ninguna parte lo abandonábamos. Si continuamos, el período de análisis por lo general lo sigue un reclutamiento entre los Directores Ejecutivos, un proceso de educación entre ellos mismos, luego involucran más los Directores Ejecutivos y después se crea una nueva organización.
Roman dijo además: "Usted tiene que tener éxito para que la gente continúe participando. Eso es lo que mantiene a los Directores Ejecutivos involucrados hoy en día. Ellos conocen la cultura y dicen: "muy bien, esta organización parece estar funcionando entonces, si yo tengo un tiempo limitado para invertir en actividades cívicas lo pongo en donde el récord de rastreo es muy muy bueno".
Además, los miembros de Cleveland Mañana mantenían la autonomía sobre las decisiones en los proyectos específicos. Mettler explicó: "Cada compañía individual, después de pagar su contribución podía escoger qué iba a apoyar".
Análisis Desde el comienzo con el estudio de McKinsey, la iniciativas de Cleveland Mañana se basaban en un análisis a profundidad. Para aceptar aún más esto, Cleveland mañana desarrolló una sociedad con el centro de Asuntos Económicos Regionales en la Escuela de Administración Weatherhead de Case Western Reserve University. Shatten explicó: "Este REI que era el Centro de Asuntos Económicos Regionales era un recurso analítico importante para Cleveland Mañana el cual le daba apoyo a sus políticas desde 1984 hasta el momento. Utilizamos a REI como nuestro centro de investigación en lugar de hacerla internamente."
REI fue creada a comienzos de 1983 con una donación de la Fundación Cleveland. Michael Fogarty, el Director de REI y profesor de economía en Case Western, explicó:
A comienzos de los 1980s, la Fundación Cleveland contrató a la Rand Corporation para realizar un estudio importante de la economía de Cleveland. Rand produjo un estudio que fue publicado en 1982 el cual recomendaba que Cleveland debería tener su propia capacidad analítica. Sería no solamente una Universidad sino que sería muy interactivo con la gente que tomaba las decisiones y con las organizaciones de Cleveland. Eso fue en lo que se convirtió el REI.
Tenía su sede inicialmente en el Banco de la Reserva Federal y REI se convirtió en un centro en Case Western en 1986. Fogarty describió cómo se desarrolló la asociación entre Cleveland Mañana y el REI:
Yo dicto un seminario sobre los que yo pensaba que era lo que nos estaba diciendo el estudio Rand, y Richard Shatten estaba entre la audiencia haciendo toda clase de preguntas. En ese momento, él trabajaba para Bill Seelbach quien era el Director Ejecutivo de Cleveland Mañana. Yo trabajé en un estudio que evaluaba el impacto económico del distrito de La Plaza del Teatro, y Cleveland Mañana estaba detrás de esto. Tomaron este estudio y lo convirtieron en más o menos $25 millones de dólares de apoyo del Estado para renovar el Teatro. Después de eso la relación simplemente funcionó muy bien. Cleveland Mañana reconoció su necesidad de algún tipo de capacidad para Investigación y Desarrollo para su organización, y entonces venían y pedían ayuda para varios proyectos.
Cleveland Mañana se volvió el principal cliente del REI. Fogarty calculaba que el presupuesto anual promedio del REI era más o menos $1 millón de dólares y cerca del 75% del mismo de dirigía hacia la agenda de Cleveland Mañana. Había más o menos 12 personas trabajando incluyendo asociados de investigación, programadores de computador y gente de apoyo.
Fogarty describió la relación de el REI con Cleveland Mañana:
Esta era una relación, no un proyecto de consultoría. Nosotros somos una universidad y las universidades no hacen este tipo de compromisos fácilmente. Es difícil que los profesores trabajen en algo tal como los problemas que está teniendo la región con energía sostenida y compromiso. Con el paso del tiempo, usted comienza a entender realmente cómo está pensando cada uno. Cleveland Mañana tenía un poder político burdo, pero esa no fue la estrategia que asumieron. Ellos decidieron que tenían que manejar esto en forma muy inteligente. Mucha gente preferiría contratar una compañía consultora para hacer un estudio de tres a cuatro meses y les daba lo que ellos querían. Esa no fue la estrategia que asumió Cleveland Mañana. Se hizo un esfuerzo sostenido para aprender más sobre la región para así tener más posibilidades de tener éxito. Había momentos en que Richard Shatten se encontraba entre nosotros todavía a media noche organizando una presentación para el día siguiente. Hay individuos que son claves, no se trata solamente de unos datos".
Alianzas La estrategia de Cleveland Mañana era trabajar en asociación con otras organizaciones sin ánimo de lucro y otras con ánimo de lucro al igual que con el gobierno. Roman explicó: "Las asociaciones entre los negocios y el gobierno funcionan mejor cuando los líderes de los negocios se vuelven agresivos por oposición a esperar que aparezcan o se pongan de acuerdo los líderes públicos. Es importante que los líderes de los negocios sean proactivos y sean empresarios en este asunto".
El informe de 1981 enfatizaba la importancia de trabajar en asociación con las instituciones existentes:
El Nuevo Comité del Proyecto Cleveland Mañana coordinaría la planeación e implementación de los seis programas. No se involucró directamente en el manejo del programa ni iba a duplicar los roles y responsabilidades de las organizaciones existentes. Más bien, serviría como un catalizador y un planeador a largo plazo y a través de estos esfuerzos le ayudaría a otras entidades.
De Windt explicó: "Se necesita una comunidad para hacerlo. No lo puede hacer ningún segmento. Usted tiene que unir fuerzas para trabajar en conjunto." Roman comentó:
Cleveland Mañana está compuesto de un grupo de Directores Ejecutivos que no pueden hacer nada ellos mismos. Este es una ciudad que ya no tiene simplemente una o dos compañías que son tan dominantes que una sola persona puede mover su varita mágica y hacer que algo ocurra. Para ser efectivos hay que lograr un consenso.
La asociación se facilitó porque los miembros de Cleveland Mañana eran miembros de varias Juntas. Roman explicó: "Digamos que necesitamos la ayuda de una universidad o un hospital para un proyecto en particular. Cuatro o cinco de nuestros miembros por casualidad son miembros de la junta de estas instituciones. Entonces hay lazos personales que crean una red que permite que la construcción de estas asociaciones sea un poco más fácil".
Iniciativas de Cleveland Mañana
La meta de Cleveland Mañana era crear organizaciones independientes cada una de las cuales era responsable de una iniciativa importante. Shatten explicó:
Nosotros creamos programas afiliados. Se trataba de ser descentralizado lo cual nos permitía contratar mejor liderazgo. En lugar de contratar vicepresidentes contratamos presidentes quienes se convertían en colegas del Director Ejecutivo. Luego, una vez que la organización tiene éxito sigue andando sola. No importa si no renovamos nuestra relación. Es una organización independiente sin ánimo de lucro que puede ir en cualquier dirección que quiera".
Mandel explicó:
Nosotros hicimos que se formaran ciertas instituciones y las financiamos. No pedimos financiación operativa a las fundaciones ni a fuentes del gobierno. Proyectos si, pero no fondos operativos. Nosotros estábamos dispuestos a pagar por esto. Nosotros sabemos que hubiéramos podido recibir dinero de la fundación pero estábamos enviando un mensaje al no hacerlo. Enviamos el mensaje a la comunidad de que nosotros no estábamos tratando de dominar la agenda, sino que queríamos entrar a ayudar para establecer la agenda y poner la plata en el mismo sitio que nuestra boca, es decir, invertir en lo que estábamos defendiendo. Esto era sinceridad apoyada por acción.
A pesar de que los programas afiliados eran independientes del punto legal financiero y administrativo, siempre había alguien de la Junta Directiva de Cleveland Mañana en la Junta de la nueva organización. Shatten explicó: "Si usted quería el apoyo de Cleveland Mañana, usted perdía algo de independencia. El Presupuesto, Planeación, Desarrollo de la Junta y el desarrollo del personal conjuntos: la Junta y el personal de Cleveland Mañana, estaban involucrados en todos los aspectos de esas decisiones".
Durante los primeros seis años de Cleveland Mañana, la organización se movió rápidamente para lanzar cuatro programas importantes para "fomentar el desarrollo de los negocios patrocinando las industrias que estaban creciendo a través de investigación y empresarialidad y ayudando o asistiendo a la base de fabricación tradicional del Cleveland Metropolitano". Los cuatro programas eran el Fondo de Capital Primus, el Trabajo en el Noreste de Ohio, Programa de Fabricación Avanzada de Cleveland y Desarrollo de Empresas, Inc.
El Fondo Capital Primus En 1984, Cleveland Mañana creó el Fondo de Capital Primus (Primus), un fondo de capital empresarial independiente con ánimo de lucro. Roman explicó:
Las compañías con base en Cleveland tenían que buscar capital empresarial en las costas Este y Oeste, puesto que no había capital empresarial allí. Pero los dueños de capital empresarial querían que las inversiones estuvieran cerca de ellos, para que a las compañías se les negara acceso a capital empresarial o tuvieran que moverse para conseguirlo. Y la sabiduría popular entre estos dueños del capital empresarial era de que usted no podía hacer dinero en El Cinturón del Oxido; todas eran industrias dinosaurio. Entonces nosotros creamos nuestro propio fondo. Yo estoy seguro de que ninguno de nuestros Directores Ejecutivos pensaban que fuera a funcionar, pero sabían que había que tratarlo. Entonces ellos en forma colectiva pusieron $10 millones de dólares y lograron que los fondos de pensiones estatales pusieran la misma cantidad de inversión.
Shatten describió el proceso de contratar a un dueño de capital empresarial para liderar el fondo:
Para hacer despegar el fondo de capital empresarial decidimos embarcar a un dueño de capital empresarial. Bueno si yo hubiera contratado a esa persona para trabajar para mí, no hubiéramos podido pagarle lo que él necesitaba. Pero al ponerlo en forma tal de que si él trabajaba a mi lado, podíamos satisfacer sus necesidades de salario. Pudimos entonces atraer a todo el sistema de recursos humanos para avanzar varios niveles en este sentido.
Para 1988, Primus tenía más de $100 millones de dólares bajo su administración y había invertido más de $24 millones en 24 compañías con 9,932 empleados de los cuales 2,243 trabajan en Cleveland. De las compañía, seis eran compañías incipientes, otra estaba volviendo a comenzar y empleaba a 1,230 personas, 630 de los cuales eran en Ohio. De acuerdo con Roman, Primus "había logrado todas las marcas que deberían lograr los fondos de capital empresarial, esto había probado que uno podía hacer dinero en el centro de los Estados Unidos y había traído a otros dueños de capital empresarial de regreso al centro de los Estados Unidos. Y, Cleveland Mañana no tuvo nada que ver en ayudar. Es totalmente independiente de nosotros. Eso para mí es la mejor historia de éxito.
Trabajo en el Consejo del Noreste de Ohio (WINOC) WINOC fue establecido en 1981 como una organización sin ánimo de lucro para "mejorar el clima económico y la posición competitiva de los negocios en el noreste de Ohio y además para enfocarse en la calidad y la mejora de la productividad con calidad a través de la gente". Específicamente, buscaba unir a los trabajadores y a la gerencia para aumentar la productividad y la competitividad. Bob Meyer, el Director Ejecutivo de WINOC explicó el clima en el cual nació WINOC:
En los 1980s, Cleveland tenía muy mala reputación como una ciudad muy difícil para hacer negocios. Estábamos perdiendo plantas muy buenas incluyendo las de algunas de las más grandes empresas. A las compañías de Fortune 100 y 500 les estaba quedando difícil ser competitivas allí en parte por los altos salarios. Esto era y todavía es un área de altos salarios. Pero más importante aún, éramos una de las áreas que teníamos más sindicatos de todo el país; 35% a 40% de las fábricas estaban sindicalizadas, el doble del promedio nacional. Mucho de lo que uno oye sobre las normas restrictivas del trabajo y clasificaciones de empleos - tres personas para cambiar un bombillo - era verdad, y las empresas se estaban saliendo de Cleveland por esa razón.
A diferencia de Primus, WINOC se estableció como una corporación independiente sin ánimo de lucro. Sin embargo, no dependía totalmente del apoyo de la fundación. De acuerdo con Meyer, WINOC era "una de las pocas organizaciones sin ánimo de lucro que ha estado teniendo apoyo corporativo permanente porque los negocios ven el valor comercial de lo que estamos haciendo." Sin embargo, Meyer creía que el estatus sin ánimo de lucro era importante:
El estatus de impuestos federal de WINOC como organización sin ánimo de lucro 501 C (3) nos permitía ir y obtener donaciones de las fundaciones. Ellas a su vez nos daban donaciones semilla la cual nos permitían contratar un personal muy competente y pagarle bien. Nuestra gente podía regresar y ser vicepresidente en las compañías de Fortune 500, pero los pudimos mantener.
Los servicios de WINOC iban desde consultoría en el sitio y capacitación, a conferencias públicas y talleres, todos enfocados en mejora de la calidad en el sitio de trabajo. La meta era ayudarle tanto a los trabajadores como a la gerencia a aplicar técnicas de manejo de la calidad en formas que alentaban la producción directamente. Meyer explicaba:
Nosotros somos buenos estudiantes. Leemos todos los libros sobre control de procesos estadísticos, gestión de calidad total, equipos de trabajo autodirigidos - todas las palabras de moda. Y tomamos la técnica y la aplicamos en formas innovadoras y en sitios en donde normalmente no se ensayaría. Por ejemplo, la industria de la construcción comercial en Cleveland está totalmente sindicalizada. Cuando una planta de acero con base en Cleveland estaba decidiendo en dónde construir una nueva instalación, era posible que fueran al Cinturón del Sol. Entonces encontramos un modelo de un programa de calidad exitoso en Philadelphia. Obtuvimos patrocinios para ayudar a suscribir un programa similar acá y capacitar a nuestra gente y plantearle un negocio con las personas de la planta de acero que no podían rehusar. Básicamente trajimos la gestión de calidad total a la construcción y ayudamos a cambiar la industria de la construcción en este comunidad.
Meyer comentó sobre el rol crítico de los líderes laborales:
Cuando los sindicatos se dieron cuenta de que no iban a cometer un suicidio político con lo que nosotros llamábamos "meterse en la cama con la gerencia", esto ayudó mucho a Cleveland. Los trabajadores se paraban enfrente del grupo abriéndonos las puertas y permitieron que ocurrieran cosas en muchos de los sitios que ellos representaban. Hay que darles tanto crédito como a los gerentes de esta ciudad, tal vez más, porque ellos tenían que ser reelegidos cada dos o tres años en cambio los Directores Ejecutivos hasta hace muy poco tenían una cierta seguridad en su cargo.
Roman expresó un punto de vista diferente:
Yo todavía soy ambivalente sobre nuestro progreso en el área trabajadores-gerencia, no debido a WINOC en sí mismo sino por haberme dado cuenta yo mismo qué tan desafiantes eran las relaciones entre los trabajadores y la gerencia en una ciudad con nuestra historia. Nosotros tenemos que hacer mucho más en esta área.
Programa de Manufactura Avanzada de Cleveland (CAMP) CAMP se formó como una institución sin ánimo de lucro en 1982 para "estimular y coordinar más investigación y actividades de desarrollo a través de centros de excelencia en tecnología en Case Western Reserve University, Cleveland State University, y Cuyahoga Community College". CAMP fue patrocinado por Cleveland Mañana, el programa de Thomas Edison de Ohio, un programa de financiación de todo el estado para centros de investigación en ciencias y compañías industriales que participaban.
Para 1988, CAMP había establecido cinco centros cada uno localizado en una de las instituciones educativas que colaboraban para catalizar la tecnología avanzada en fabricación a través de investigación aplicada, desarrollo de la aplicación, y transferencia de tecnología de la industria. El centro para la Fabricación Avanzada AMC, por ejemplo, estaba en una instalación de 20,000 pies cuadrados en el campus de la universidad estatal de Cleveland. Para 1988, AMC había recibido $1,700,000 dólares en apoyo industrial a través de donaciones, membresía y regalos y estaba realizando $750,000 dólares anualmente de trabajo de desarrollo en desempeño de maquinaria y operación en la fabricación. AMC decía de quien se decía que era una "historia de éxito" él trabajo con la compañía Ford Motor Company, con General Electric, TRW, Inc y S.K. Wellman Company. Los otros centros eran el Centro para Automatización y Investigación de Sistemas Inteligentes con un presupuesto para 1988 de más de $1,000,000 dólares; el Centro de Tecnologías de Sensores Edison, apoyado por $2,000,000 dólares de fuentes federales e industriales; Laboratorio de Optimización y Apoyo en la Decisión de la Fabricación, el cual realizaba experimentos industriales en el manejo de la educación y transferencia de tecnología; y el Centro de Tecnologías Unificadas que promovía mayor "concientización, consideración y uso de tecnología disponible" a través de demostraciones de manufactura ayudadas por computador, talleres de tecnología avanzada relacionados, seminarios, actividades de capacitación, y reuniones.
Además, CAMPS prestaba diferentes servicios a sus miembros, incluyendo acceso a resultados de investigación no propietaria en todos los centros de la universidad de CAMP, una línea caliente a la que los miembros podían llamar cuando tuvieran problemas de tecnología, evaluaciones de tecnología en el sitio para realizar y evaluar las operaciones de la compañía, un boletín de noticias y foros mensuales a la hora del almuerzo.
Desarrollo Empresarial, Inc. (EDI) EDI se formó en 1987 como una organización sin ánimo de lucro, a través de una fusión de el Centro para Desarrollo Formal, establecido en 1983 por Cleveland Mañana y la Asociación de Crecimiento de Cleveland, y el Grupo de Asistencia Empresarial, formado en 1983 por la Escuela de Administración de Weatherhead en Case Western Reserve University. Su propósito era suministrar servicios de consultoría limitada a nuevas empresas a tasas por debajo del mercado, al igual que escoger aplicaciones para capital semilla. La financiación venía de Cleveland Mañana, las fundaciones Cleveland and George Gund y la Asociación para el Crecimiento de la Cleveland Metropolitana, BP América, el Programa de Thomas Edison de Ohio, Case Western Reserve University, y Amigos de EDI.
Además de servicios directos de consultoría, EDI ofrecía conferencias sobre banca, biotecnología, capital empresarial, mercadeo y transferencia de tecnología y cursos para compañías que estaban comenzando y creciendo junto con la Escuela de Administración de Weatherhead. Creó la Incubadora de Tecnología Edison la cual usaba espacio donado a EDI por BP América para albergar negocios con base en tecnología, darle apoyo a negocios de servicios y a organizaciones que promovían empresarialismo y transferencia de tecnología. En 1989 la incubadora estaba totalmente ocupada y EDI había manejado 4,000 consultas principalmente de compañías que buscaban asistencia en sus negocios, había realizado 17 conferencias y ofrecido 15 cursos.
Otras Iniciativas Cleveland Mañana emprendió varios otros pequeños proyectos no todos los cuales lograron los resultados esperados. Seelbach comentó:
En lo que a mi se refiere, como en cualquier empresa, usted tiene que ensayar varias cosas y no puede esperar que todas tengan éxito. Uno de los proyectos que ensayamos inicialmente fue identificar una industria específica en Cleveland y reunir a todos los jugadores de esa industria, liderazgo de sindicato, Directores Ejecutivos, el sector público - para encontrar formas de promover el crecimiento en esa industria en particular. ESA INICIATIVA NUNCA FUNCIONÓ. Realmente nosotros no pudimos encontrar una industria en la cual los jugadores estuvieran listos a reunirse para hablar sobre factores macroeconómicos que verdaderamente pudieran cambiar la competitividad de las compañías individuales en esta región. Ensayamos varias veces. Ensayamos varias industrias. Finalmente no funcionó. Otra cosa que inicialmente tratamos de hacer fue reunir diferentes sectores de la comunidad para ponerlos de acuerdo sobre nuestras prioridades para financiación estatal y en particular para el presupuesto de capital lo cual determina los gastos para los diferentes proyectos físicos en todo el estado. El presupuesto de capital es algo muy importante en Ohio. Inicialmente tratamos de servir como facilitadores para dar una lista enfocada que representara las prioridades de Cleveland en el presupuesto de Columbus. Francamente no tuvimos éxito al comienzo porque simplemente no logramos que los diferentes grupos se pusieran de acuerdo sobre una sola agenda.
Alianzas público - privadas
Muchas de las iniciativas de Cleveland Mañana al igual que aquellas de otras instituciones, se basaban en los diferentes grupos trabajando juntos. Con el paso del tiempo, estos esfuerzos de colaboración llegaron a llamarse las "asociaciones públicas - privadas". Steven Minter, Director Ejecutivo de la Fundación Cleveland comentó: "No se me ocurre ningún proyecto en Cleveland en el cual una sola organización dijera "esto es lo que hay que hacer y lo vamos a hacer - realmente no necesitamos ninguna ayuda". Shatten comentó:
Yo podría escribir la historia como una historia que estuviera centrada en Cleveland Mañana, pero no lo es. Precede a Cleveland Mañana en un año completo, porque George Vionovich comenzó un proceso que cambió la cultura de esta comunidad. El se acercó a la comunidad de los negocios que se la había acercado a él y cambió esa relación. Eso permitió que muchas otras instituciones entraran a ese clima que había cambiado.
Shatten describió su propio proceso de aprendizaje sobre los valores de las asociaciones:
Mi inclinación natural era luchar batallas por un terreno. Yo iba a darle duro a esa organización o a socavarla. Cuando yo estuve en la escuela de administración de Harvard, lo que pensaba el estudiante de MBA era que el gobierno era malo y si no era malo era estúpido e incompetente y por lo tanto algo que había que manejar con una planeación de impuestos y minimizarlo. No era algo que había que respetar como socio legítimo para el bien del mundo. Para mi segundo año en Cleveland Mañana, mi presidente había sido tan consistentemente "Usted debe trabajar con, usted debe trabajar con". Entonces yo conscientemente cambié mi estilo. Trabajé con gente que no respetaba y aprendí que había mucho que respetar en esas personas. En un año ya era parte de la cultura cambiante en la comunidad. Cuando la gente comenzó a plantear puntos sobre terrenos propios, intervinimos. Esto no se permitía. Esta ciudad es diferente porque abandonó la única forma en que las ciudades sabían cómo vivir, que era en una forma adversaria, y creó algo que se llamaba la Asociación Privada-Pública.
Los líderes de los negocios también pasaron por un proceso de aprendizaje de acuerdo a Shatten:
En 1984 y 1985, Cleveland Mañana dijo que necesitábamos dinero del estado. Entonces le tocaba a la organización y al personal y a otros pedir a nuestro presidente Del de Windt, que le solicitara al gobierno $5 millones de dólares. El era quien más fondos conseguía para el Partido Republicano de Ohio. Esta era una crisis de su vida para él. Dijo: "yo no quiero hacer esto. No creo en esto. Yo he pasado mi vida diciendo que esto no debe ocurrir pero lo voy a hacer esta vez". Lo hizo y la Plaza del Teatro se pudo terminar gracias a eso.
Los líderes del sector público aprendieron también a construir asociaciones entre los diferentes sectores. Westbrook describió la importancia:
Hemos visto una escalada inmensa en las demandas y expectativas de la oficina. La mayoría de nosotros nos damos cuenta de que muy poco de lo que podemos hacer se basa en la legislación. Hay muy pocas leyes que usted puede pasar a nivel municipal para mantener a las familias juntas, darle trabajo a la gente, o mantener la buena calidad de vida en los barrios. Esto realmente nos ha hecho desarrollar alianzas y construir puentes con otras organizaciones. Para los dueños de los negocios y los ciudadanos, Cleveland tiende a aparecer como un desorden monolítico de política y de políticos y burocracia. Entonces el reto consistía en ser amable, accesible, racional, preocupado por los otros y equilibrado, encontrar mecanismos para tener puntos en común. En mi propia área, nos acercamos a las organizaciones de los negocios en la comunidad que por lo general habían sido invisibles antes - negocios de industrias pequeñas y medianas - más o menos en 1986 y 1987 y desarrollamos una organización llamada WireNet, que quiere decir Retención Industrial del lado Oeste y red de Expansión para saber cuáles eran sus necesidades y tratar de mantener esos negocios en la comunidad. No había nada que nos hubiera llevado en esta dirección fuera de la presión y demandas a nivel de los barrios, junto con el sentido de que si usted no sabe las respuestas entonces debe encontrarlas.
William Madar, Presidente y Director Ejecutivo de Nordson Corporation, describió el papel crítico que jugó el gobierno del Condado:
El gigante escondido es el gobierno del condado. Es responsable por $780 millones de dólares de gastos en el condado de Cuyahoga. Durante este período, tuvimos una familia de comisionados del condado quienes fueron muy efectivos para trabajar a través de una serie de compromisos y acciones. Por ejemplo la Plaza del teatro tuvo una financiación clave de los Comisionados del Condado. Realmente es de ahí de donde vino la primera apuesta. No vino del sector privado sino del sector público.
De acuerdo con muchos de los que estaban involucrados en las asociaciones públicas - privadas, las relaciones personales eran críticas. Seelbach explicó:
Usted tiene que construir buenas relaciones a nivel personal entre los ejecutivos claves tanto en el sector público como en el privado durante un largo período de tiempo para que cuando surja una iniciativa particular usted pueda tener un diálogo abierto con las contrapartes de los diferentes sectores.
Hubo varias organizaciones que jugaron roles importantes en el desarrollo de las relaciones personales entre los líderes de la comunidad. Uno de estos fue la Mesa Redonda del Cleveland Metropolitano, establecida en 1981 para unir líderes de diferentes antecedentes raciales y étnicos para discutir asuntos críticos de la comunidad.
A finales de los 1970s varios líderes de la comunidad negra de Cleveland se sentían ignorados por la principal corriente de toma de decisiones en la comunidad. Varios de ellos se acercaron a varios líderes de la comunidad corporativa para hablarles de sus preocupaciones y los grupos de líderes comenzaron a hablar informalmente sobre la posibilidad de crear algún tipo de foro o mecanismo estructurado para tener un diálogo regular entre los miembros de los dos grupos.
Unos pocos de estos líderes corporativos y negros visitaron juntos otras ciudades para aprender si había modelos del tipo de foros que ellos estaban contemplando; visitaron ciudades tales como Los Angeles, Atlanta y Detroit con este propósito. Con base en tomar estas "mejores prácticas" obtuvieron un auxilio de la fundación Cleveland y contrataron a James A ("Dolph") Norton, el antiguo Director de la Fundación Cleveland quien se había alejado del área pero a quien todo el mundo le tenía confianza. Norton pronto supo que habían dos puntos de vista entre los líderes negros sobre el principal propósito de la coalición urbana tal como se estaba explorando: si debería ser un foro para ventilar las preocupaciones y aspiraciones de los negros o si debería tener una preocupación más amplia como un sitio en donde los líderes de todos los segmentos de la comunidad podían identificar "los problemas del día" y ponerse de acuerdo sobre a qué agencias de la comunidad se les debería pedir que trabajaran para resolver los problemas identificados? En unos retiros en 1980 al cual fueron más o menos 50 líderes de los negocios, los trabajadores, educación, religión, comunidad negra y otros grupos étnicos el grupo escogió la visión más amplia. Decidieron llamarse a ellos mismos la Mesa Redonda de la Cleveland Metropolitana.
La Mesa Redonda abrió línea de comunicación y desarrolló sentimiento de confianza entre los líderes de antecedentes sumamente diferentes. El primer presidente fue Del de Windt, un líder clave en la comunidad de los negocios en ese momento. El se salió se su camino para establecer buenas relaciones con los líderes negros y los líderes de otros segmentos de la comunidad quienes eran parte de la Mesa Redonda. Cuando comenzó Cleveland Mañana e 1982 Del de Windt decidió pasar de la presidencia de la Mesa Redonda a la misma posición en Cleveland Mañana, y hubo una breve preocupación de que los líderes de la comunidad negra pudieran resentir este cambio y lo vieran como un desplante. Pero de Windt y otros manejaron la situación en forma efectiva, prometieron continuar operando entre las dos organizaciones; además Stan Pace (presidente de TRW, otra fábrica muy grande de Cleveland), quien eran también visto con mucho respeto y a quien se le tenía mucha confianza aceptó presidir la Mesa Redonda. Finalmente se acordó que siempre habría un traslapo significativo de líderes de los negocios en la dos juntas de fideicomisarios.
Melvin Pye, el antiguo Director Ejecutivo de la Mesa Redonda comentó:
Creo que el sentimiento en ese momento era que la comunidad de los negocios del centro de la ciudad realmente no conocía a la comunidad negra. Había una preocupación de que en alguna forma teníamos que desarrollar algunas relaciones. Si hay problemas en nuestra comunidad, tenemos que poder coger el teléfono y llamar a alguien y no comunicarse a través del periódico, que el lo que tiende a ocurrir en situaciones de crisis. El alcalde Voinovich era uno de los fundadores y yo creo que el desarrolló una especie de sentimiento cómodo con la comunidad negra.
Pye describió algunas de las tensiones dentro de la Mesa Redonda:
El liderazgo de los negocios estaba satisfecho de que la organización fuera un foro en donde pudieran saber cómo se sentía la gente sobre ciertas cosas, arreglar ciertas cosas y posicionarlos mejor. La comunidad negra por otro lado quería más que eso. Querían que la organización fuera una especie de implementador de acción para ellos, porque ellos no tenían un vehículo para hacer que ocurrieran las cosas que ellos querían.
De acuerdo a Pye, la Mesa Redonda ayudó a crear relaciones personales valiosas:
Algunos de estos grupos se han cohesionado tan bien que continúan reuniéndose por sí mismos. Por ejemplo, en uno de los grupos había un señor negro que había construido una casa nueva en el área de Hough. El invitó a todo el grupo a su casa y les preparó la comida. Algunos de estos eran gente que nunca habían estado en ese barrio y quedaron verdaderamente sorprendidos de la calidad de esa casa. Era algo que ellos esperarían ver en los suburbios de la ciudad. Otros, socios en firmas de abogados, invitaron s su grupo a sus oficinas de abogados y les dieron una cena. El presidente de los supermercados FINAST invitó a su grupo a uno de los almacenes de centro de la ciudad para hablar con los gerentes sobre los temas de hacer negocios en la parte de adentro de la ciudad. Algunos de ellos no habían estado en un supermercado en muchos años y menos hablarle a la persona de la bodega o al gerente del almacén sobre esos asuntos.
Robert Gillespie, Presidente y Director Ejecutivo de KeyCorp, dijo:
La Mesa Redonda comenzó con los Directores Ejecutivos, los jefes de la organización laboral, y los líderes de la iglesia. Fue fascinante ver de 20 a 25 personas reunirse en ese estilo de ambiente, en donde estaban haciendo primero y principalmente era llegar a conocerse como personas entre ellos. A pesar de que habíamos vivido en la misma comunidad durante 40 o 50 años, fue una oportunidad fascinante para que la gente se reuniera. Yo creo que una de las razones por la cual la comunidad de los negocios funciona tan bien junta es porque nunca hemos tomado el tiempo para conocerlos y llegar a gustarnos. Al final del día, tal vez eso es lo que se necesita para que las cosas importantes ocurran.
Otra organización que jugó un papel importante en la construcción de relaciones personales entre los sectores fue Liderazgo Cleveland, un programa de la Asociación de Crecimiento de la Cleveland Metropolitana. Fundada en 1977 como una organización sin ánimo de lucro, Liderazgo de Cleveland creó un foro en donde un grupo cuidadosamente seleccionado de líderes de diferentes sectores podían interactuar y construir relaciones. Margot Copeland, su Directora Ejecutiva, explicó:
Liderazgo Cleveland es una experiencia enriquecedora de la comunidad y enaltecedora para el nivel más alto del liderazgo en nuestra comunidad. Nosotros identificamos y seleccionamos líderes de trece sectores de la comunidad y los reunimos para una experiencia de todo un año. Esta es una experiencia de inmersión en la comunidad al igual que una oportunidad para que ellos cultiven y establezcan una red con unos líderes pares a quienes ellos no frecuentarían comúnmente. El propósito es identificar individuos que han logrado un nivel de logro en sus propia esfera de influencia, que tienen una base de seguidores a quienes ellos mandan, quienes toman decisiones, y que pueden causar un efecto desde su propio reino del mundo. Nosotros los reunimos alrededor de un tema común, Cleveland.
Copeland continuó:
La historia del cambio de Cleveland claramente no es la Sala de Famosos del Rock & Roll o Campo de Jacob. La historia es como cultivamos el terreno para que los líderes de diferentes puntos de vista se sienten y hablen, se escuchen los unos a los otros, compartan información y luego se pongan de acuerdo sobre un propósito común. ¿Cómo obtuvimos que la comunidad de los negocios, quien tiene una parte grande en la orientación de la agenda desde el punto de vista financiero, comenzara a estar abierta a perspectivas para las cuales no estarían abiertos en otras circunstancias? ¿Cómo logramos que demócratas y republicanos se sentaran juntos y se pusieran de acuerdo sobre agendas comunes especialmente en una ciudad altamente sindicalizada? ¿Cómo logramos en una ciudad que está muy racialmente dividida que blancos y negros se sentarán y se pusieran de acuerdo? ¿Cómo logramos que los políticos verdaderamente vinieran a la mesa?
De acuerdo con Dennis Lafferty, antiguo Director Ejecutivo de Liderazgo Cleveland, esto jugó un papel nivelador muy importante:
Todo el mundo es igual en Liderazgo Cleveland. Creo que eso es verdaderamente una experiencia que abre los ojos a mucha gente de los negocios. Ellos estaban acostumbrados a lo que yo llamo el Síndrome de Director Ejecutivo. Yo solía decirle a los líderes de los negocios "Usted tiene que entender que cuando ustedes hablan sus edificios se sacuden. En el cuatro de correo la gente comienza a temblar. Bueno, eso no ocurre aquí en la comunidad". Ese fue un rudo despertar para mucha la gente de los negocios pero es una lección muy valiosa.
Herb Strawbridge, el antiguo Director Ejecutivo de Higbee es uno de los fundadores de Liderazgo Cleveland y explicó su impacto:
La gente de los negocios siempre habla pensado que la gente de las asociaciones sin ánimo de lucro eran aquellos que no podían obtener un puesto en los negocios. Repentinamente, se dieron cuenta de que verdaderamente son muy inteligentes y sumamente capaces. Y la gente de las asociaciones sin ánimo de lucro siempre pensó que esa gente de los negocios estaba robando a todo el mundo hasta la muerte, y repentinamente dijeron "Este tipo no es tan mala gente". Entonces eso cambia las actitudes.
A pesar de que hubo mucha colaboración constructiva pública-privada, también hubo dificultades. Una fue que todos los partidos no estaban siempre incluidos en la mesa. Copeland reflexionó:
Hemos abierto algunas jurisdicciones fabulosas en los últimos años, una de las cuales se tropezó y se nos salió por la compuerta varias veces. Las cosas hubieran podido ser más fáciles si hubiera habido una perspectiva más amplia y una inclusión sobre la forma en que operaba. El reto es continuar asegurándonos que todos los puntos de vista estén en la mesa cuando se toman las decisiones.
Otro reto era compartir el liderazgo. Robert Reitman comentó, "Cleveland tiene una historia absolutamente sobresaliente de gente que está lista a rendir sus responsabilidades sin minimizar su compromiso." Gillespie comentó sobre la dificultad de esto: "Un problema cuando usted establece una conexión de liderazgo con gente que pertenece a las compañías de Fortune 500 y gente que ha sido elegida a cargos políticos importantes, tienen la tendencia a pensar que todos saben la respuesta correcta. Lograr que gente de alto perfil se una sin estar necesariamente encargados en un poco difícil".
Jim Bennett, antiguo socio administrador de McKinsey & Company, mostró un reto relacionado: "No hemos encontrado una forma de que los líderes de las compañías más activas se involucren activamente. Tenemos esta fijación de Director Ejecutivo. Tenemos que salirnos del marco mental del Director Ejecutivo que dice que solamente los Directores Ejecutivos cuentan, porque hay menos de ellos y la agenda cívica se ha multiplicado".
Seelbach resumió los retos de construir estas asociaciones pública-privada:
Primero, los diferentes miembros de la asociación deben tener diferentes agendas o prioridades. Eso no es necesariamente malo pero yo creo que hay que reconocerlo. Por un lado arreglar esto y por el otro responder a sus socios y por el otro lograr su propia agenda establece una tensión creativa que tiene que manejarse cuidadosamente para que la relación siga siendo positiva y la gente entienda que a pesar de que usted puede diferir en algo usted puede ayudar con otra cosa. Una de las dificultades para una organización tal como Cleveland Mañana es que si reaccionan solo a los deseos del sector público o en lo que está de moda hoy, puede que no produzca el mejor cambio a largo plazo. Y puede no permitirle enfocarse en necesidades más fundamentales. Siempre hay unos puntos muy candentes que pueden ser o no lo mejor para enfocarse. Entonces todo esto hace que la operación de asociación sea muy desafiante.
CLEVELAND EN 1988
A pesar de que faltaba mucho por hacer, para 1988 Cleveland había progresado mucho debido a las iniciativas de Cleveland Mañana y otras entidades cívicas y gubernamentales. La Liga Cívica nacional le había nombrado dos veces la "Primera Ciudad de los Estados Unidos", y los medios nacionales aclamaban a Cleveland como "la Ciudad que Había regresado".
De acuerdo con su enfoque analítico, Cleveland Mañana realizó un análisis del progreso de la ciudad y de las contribuciones de Cleveland Mañana y estableció la agenda para la acción de los años venideros. El informe de Cleveland Mañana de 1988, "Cleveland Mañana: Construyendo Sobre una Nueva Base", empezaba con una visión general de las tendencias económicas:
El camino hacia atrás no ha sido fácil y falta mucho para terminar el viaje. Pero hay un nuevo sentido de posibilidad en el aire y una nueva vitalidad en el área. Cleveland ahora tiene una base económica más diversa de lo que tenía en los 1970s y sus industrias de fabricación básica actualmente son más competitivas de lo que lo han sido en el último tiempo. La región continúa atrayendo a nuevas compañías; la calidad local de vida continúa impresionando a los visitantes del área. Hay una evidencia visual considerable de los cambios positivos que han ocurrido. Se han construido nuevas oficinas y edificios comerciales en el centro y se esta llevando a cabo un plan de redesarrollo ambicioso para los apartamentos. El complejo de la Plaza del Teatro tiene ahora un resurgimiento en los espectáculos del centro de Cleveland…..Pero tal vez lo más importante, hay un espíritu de cooperación sin precedentes entre el gobierno, los negocios, los trabajadores y la academia.
El análisis encontró que mientras que la economía se había mantenido estable durante la década precedente, la fabricación local todavía estaba sufriendo y Cleveland estaba atrasada en comparación a la nación en el crecimiento en el sector de servicios y en la investigación de la universidad y de la industria. Más aún la habilidad del gobierno para apoyar el desarrollo económico local seguía siendo limitado. Para enfrentar estos problemas, el informe recomendaba que Cleveland Mañana "acelerara el apoyo para los negocios, diera apoyo del gobierno y mejorara el ambiente para la gente". A pesar de que reconocía la importancia central de la educación, el informe enfatizaba que "la Mesa Redonda de la Cleveland Metropolitana había colocado su más alta prioridad en los colegios de primaria y secundaria y Cleveland Mañana buscaba liderazgo en esa organización. A mismo tiempo nosotros comprometemos nuestro apoyo a sus esfuerzos".
Para acelerar el apoyo para los negocios, el informe recomendaba la creación de un Consejo de Liderazgo Tecnológico el cual "comprometería a las universidad en el proceso de desarrollar planes estratégicos para ciencias e ingeniería" y establecería "un foro para enfocar la atención de la comunidad en las ciencias y la ingeniería". Con relación al apoyo del gobierno, recomendaba un Estudio de Efectividad del Gobierno en el cual Cleveland Mañana trabajaría inicialmente con los líderes de la comunidad para identificar oportunidades de facilitar y volver más expedito al gobierno a nivel de condado y volverlo más eficiente.
El informe argumentaba que el hecho de mejorar el ambiente para la gente aumentaría la capacidad de la ciudad para atraer y retener una fuerza de trabajo fuerte. En particular, recomendaba que Cleveland Mañana trabajara para "hacer de Cleveland un centro urbano atractivo, que fortaleciera los barrios de Cleveland, que fortaleciera la imagen de Cleveland y sostuviera la salud fiscal de las artes, la cultura y de las organizaciones artísticas y de deportes".
Para promover el desarrollo del centro y los barrios, el informe proponía el establecimiento de dos nuevas organizaciones. La Asociación de Desarrollo de Cleveland que sería una asociación independiente con ánimo de lucro que actuaría como un foro "para crear una visión coherente del centro de la ciudad y proyectos de escala en los barrios y también buscaría conseguir suficiente capital cívico en acciones para proyectos que fueran consistentes con las recomendaciones de la Visión Cívica". El Plan para Toda la Ciudad Visión Cívica 2000 de Cleveland, publicado por la Comisión de Planificación de Cleveland en 1991 hizo recomendaciones sobre la utilización de la tierra y políticas y de desarrollo de desarrollo para guiar y promover el desarrollo en el centro y los barrios de Cleveland hasta el año 2000. Progreso de los Barrios Inc., se establecería como una asociación sin ánimo de lucro para "actuar como un catalizador para el compromiso corporativo en los programas de desarrollo local de los barrios" a través de ayudar a traer recursos para las corporaciones de desarrollo local de la comunidad y para actuar como un intermediario financiero limitado." El informe también recomendaba apoyo continuado para la Corporación de Desarrollo de la Costa Norte una asociación sin ánimo de lucro fundada en 1985 para promover el desarrollo del lago y de la parte frente al río al igual que la exploración de oportunidades para el sitio del Mercado Central que estaba tan deteriorada en el centro de Cleveland.
El reporte concluyó:
La agenda para el futuro de Cleveland Mañana es realmente bastante sencilla. Queremos ayudarle a la Cleveland Metropolitana a llegar a ser conocida como el centro profesional y de negocios más predominante entre Nueva York y Chicago: un centro estable, integrado, limpio, vital y vibrante que se está moviendo con confianza hacia la próxima década.
